اولویت انتخاب بین مدیریت دانش و مهندسی مجدد در سازمان

ایران بانو دات کام
اولویت انتخاب بین مدیریت دانش و مهندسی مجدد در سازمان,
مدیریت دانش روشی سیستماتیك برای تشخیص، سازماندهی و به اشتراك گذاشتن دانش در سازمان است كه می‌تواند در نهایت به تولید دانش بیشتر در سازمان نیز منجر گردد. امروزه مدیران ارشد سازمانها دریافته‌اند كه سرمایه‌های دانشی در سازمان از اهمیت فوق‌العاده‌ای برخوردار بوده و می‌بایست توان زیادی را برای مدیریت سرمایه‌های دانشی و دانش نهفته در فرایندهای سازمان خود صرف كنند. از طرفی، گاه فرایندهای سازمان از كارایی كافی برخوردار نبوده و مدیران را به اندیشه‌هایی چون مهندسی مجدد، فرایندها جهت اصلاح مكانیسمها و فرایندهای سازمان خود وا می‌دارند. ولی سوال اینجاست كه بین مدیریت دانش و مهندسی مجدد، كدام یك می‌بایست در ابتدا در دستور كار سازمان قرار گیرد تا بهترین نتیجه عاید سازمان گردد؟
سیر تغییرات كنونی در فضای كسب وكار به گونه‌ای است كه اكثر سازمانها ضرورت تحول را احساس كرده و مرتباً خود را با تغییرات همسو می‌كنند. رسانه‌های خبری، ما را با این حقیقت آشنا می‌سازند كه مجموعه‌های ایجاد شده اغلب سمت و سوی خلاقیت را در پیش گرفته‌اند و تغییرات سازمانی نیز با چنان سرعتی می‌بایست صورت پذیرند تا سازمان با نیازهای كسب و كار تطابق داشته باشند. همگرایی فناوری اطلاع‌رسانی و فرایند جهانی شدن آن سبب می‌شود تا نیازها و ضروریات نسبت به سرعت تغییر و پیشرفتهای سازمانی بیش از پیش احساس شود.
مدیریت دانش به عنوان یك استراتژی كاری و شغلی به طور همزمان برروی مرزهای چندگانه سازمان عمل كرده و نیز ابزاری برای پیشرفت كلی برنامه یك سازمان محسوب می‌گردد. مدیریت دانش با ایجاد قدرت داخلی در سازمان سعی در برطرف ساختن چالشهای خارجی را دارد و این امر با بهره‌برداری از منابع دانش موجود در كاركنان، منابع اطلاع‌رسانی، فناوری اطلاعاتی و كاربردهای آن و همچنین ارتباط آنها با مشتریان و تامین‌كنندگان انجام خواهد شد. مفهوم مدیریت دانش تعیین كننده ابزاری برای انجام و پیشرفتهای كاری است كه می‌تواند شامل اجزای مختلف كار، توزیع، توسعه محصولات و خدمات باشد و كلید موفقیت آن در این نكته نهفته است كه توانایی اجرای فعالانه برای توسعه و بهبود مستمر را در بر داشته باشد.
امروزه همه مدیران مكانیسم‌های متعددی را جهت بهبود كارآیی داخلی و مواجه شدن با چالشهای موثر و متعدد در رقابت تجاری در اختیار دارند، اما در اصل دو عامل عمده و اساسی وجود دارد كه تاثیر فراوانی در فضای رقابت برای سازمانها ایجاد می‌كنند: مشتریان و كاركنان. كیفیت كار كارمندان، چگونگی همكاری و یاری آنها و زمینه‌های مشترك تصمیم‌گیری عوامل برتری و رقابت‌پذیری سازمان هستند. هم اكنون بیشتر سازمانها، استراتژی مدیریت دانش را به عنوان پایه اساسی توان رقابتی سازمان به كار می‌برند. به هر حال، مدیریت دانش به عنوان یك استراتژی شغلی تنها وقتی به نتیجه نهایی خواهد رسید كه نیازهای اساسی آن برآورده شده باشند. برخی از این نیازها به قرار ذیل است:
- ایجاد یك سازمان برای سازماندهی مجدد، تجدید سازمان، تمركززدایی همراه با نیازهای دیگر جهت بهبود انعطاف‌پذیری سازمانی؛
- توانایی بهبود یافته به منظور عكس‌العمل نشان دادن در مقابل نیازهای روز افزون بازار، رقابت بیشتر و پاسخ به نیازهای جدید؛
- سازگاری با شرایط كاری تغییر یافته كه توسط نیروهای خارجی ایجاد شده است. (به عنوان مثال: بازارها، رقیبان، مشتریان، تازه واردین و تامین‌كنندگان)؛
- ساز و كارهایی كه مبادله اطلاعات و ذخیره دانش را در سازمان افزایش داده و آن را تسهیل می‌كند تا آسیب‌پذیری را در زمانی كه كارمندان محل خدمت را ترك می‌كنند یا زمانی كه تغییرات داخلی در نحوه كار كاركنان ایجاد می‌شود كاهش دهد؛
- دوباره‌كاری و تكرار بیهوده امور كه بهره‌ای جز اتلاف وقت و هزینه در بر ندارد؛
- برانگیختن انگیزه قوی‌تر در كارمندان برای اطلاع‌رسانی و به اشتراك گذاشتن دانش و آگاهی به صورت موثر؛
- بهره‌برداری اثر بخش از فناوری اطلاعاتی و زیرساختهای اطلاع‌رسانی؛
- بازیابی اطلاعات و دانش در هنگام لزوم؛
- از بین بردن فرایندها و مراحل زائد كار و بهبود بهره‌برداری موثر از منابع انسانی و اطلاع رسانی و استعدادها در مراحل مهم فرایندی كار.
این نیازها تقریباً از نیازهای اساسی هر سازمانی است كه به دنبال كسب توان رقابتی و بقا در فضای پرچالش امروزی است ولی گاه فشار رقابتی به حدی است كه روشها و فرایندهای كهنه و قدیمی نمی‌توانند پاسخگوی نیاز سازمانها باشند و در اینجا است كه مدیران ارشد وادار به ایجاد تغییرات اساسی در زیر ساختها، روشها و فرایندهای سازمان می‌شوند كه از این تغییرات اساسی با عنوان «مهندسی مجدد فرایندها» یاد می‌شود.
● مهندسی مجدد
مهندسی مجدد یا مهندسی مجدد فرایندها (BUSINESS PROCESS REENGINEERING=BPR) به مجموعه كارهایی گفته می‌شود كه یك سازمان برای تغییر فرایندها و كنترل‌های درونی خود انجام می‌دهد تا از ساختار سنتی و سلسله مراتبی به ساختاری افقی، مبتنی بر گروه و مسطح تبدیل شود كه در آن همه فرایندها برای جلب رضایت مشتریان صورت می‌گیرد. مهندسی مجدد سازمانها را می‌توان از جهات مختلف، محصول تكامل طبیعی و عملی استراتژی‌های كاربردی برخی از رویكردهای مدیریتی اخیر دانست كه تأثیر عمده‌ای بر نحوه نگرش مدیریت و تجدید ساختار در جهت دگرگونی سازمانها داشته است. مهندسی مجدد به واقع بازاندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه‌ای فرایندها برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی شگفت‌انگیز در محیط متلاطم است.
ویلیام همر در سال ۱۹۹۱ با مقاله «اتوماسیون كارساز نیست، فرآیندهای زائد را حذف كنید» در مجله هاروارد بیزینس ریویو، نظریه مهندسی مجدد را به جهان مدیریت معرفی كرد. با چاپ كتاب «مهندسی مجدد سازمانها» توسط ویلیام همر و جیمز چمبی در سال ۱۹۹۳، مهندسی مجدد مانند یك كشتی نجات برای سازمانهای امروزی مطرح گردید. مهندسی مجدد به شركت امكان طراحی دوباره را برای پاسخ به تغییرات در استراتژی‌ها می‌دهد.
مهندسی مجدد فرایندها، به واقع طراحی برای ساده كردن و جانشین كردن آنهاست. چندین شغل ممكن است ادغام شوند، تعداد بازرسیها و مراكز كنترل ممكن است كم شده یا حذف گردند. در واقع مهندسی مجدد نه تنها فرایندهای كار را به صورت افقی بلكه به صورت عمودی نیز فشرده می‌كند.
مهندسی مجدد سازمان این امكان را می‌دهد كه از انعطاف، حساسیت و توانایی بیشتری برای بهره‌برداری از فرصتهای پیش آمده و اجرای استراتژی‌های مورد نظر سازمان، برخوردار شود.
مهندسی مجدد سازمانها یك رویكرد كل نگراست كه طی الگوریتمی مشخص، استراتژی رقابتی سازمان را با فرایندهای درونی و كاركنان آن مرتبط می‌كند. این ارتباط از طریق به كارگیری جدیدترین و به روزترین فناوری اطلاعات و ارتباطات برقرار می‌شود. همچنین مهندسی مجدد بر طراحی مجدد فرایندهای کاری جهت دستیابی به بهره وری و مزیت رقابتی تمرکز می كند.
فرایندهای موجود هر سازمان ابتدا براساس مجموعه برنامه های از قبل تعیین شده و مدون طراحی شده اند و آنگاه به موازات توسعه فناوری خودکار گردیده اند. همان طور که سازمان رشد می كند، افراد بیشتری به مجموعه سازمان اضافه شده در حالی که سازمان هنوز مطابق برنامه قبلی فعالیت می کند. فرایندها جای خود را با وظیفه ها عوض کرده و به تدریج هزینه های بالا سری افزایش می یابد و سازمان اسیر چهار چوب وظیفه ای خود می گردد. این امر موجب پیچیده شدن کار و تاخیر در انجام آن گردیده و به تدریج باعث می‌شود که سازمان دچار رکود شده و از سرعت کافی جهت پاسخ به نیاز مشتری برخوردار نباشد، قدرت سازمان در رقابت با دیگران رو به افول گذارده و کیفیت تولیدات و خدمات کاهش می یابد.در اینجا ضرورت ایجاد تغییرات اساسی در سازمان نمود پیدا می کند.
مهندسی مجدد با فرایند محوری و با تغییرات اساسی که در سازمان به وجود می آورد فعالیتهایی که در سازمان ارزش افزوده ایجاد نمی‌کنند را با فرایندهای جدید جایگزین می کند. در آن صورت، انرژی سازمان روی کارهای واقعی و ارزش آفرین متمرکز می شود که ارتقای بهره وری را با افزایش سرعت، ارتقای کیفیت، بهبود خدمات و کاهش قیمت تمام شده به دنبال خواهد داشت.
مهندسی مجدد تنها در خود فرایندهای کاری دگرگونی به وجود نمی آورد، بلکه سبب بروز دگرگونیهای متنوعی در سازمان می شود. وسعت دگرگونیها در یک سازمان تحت مهندسی مجدد بسیار زیاد است. مسیرهای شغلی، برنامه‌های استخدامی و آموزشی، سیاستهای ارتقای شغلی و بسیاری دیگر از سیستم های مدیریتی نیز باید به منظور پشتیبانی از طرح فرایندهای جدید، مورد تجدید نظر و مهندسی مجدد قرار گیرد.
● مهندسی مجدد یا مدیریت دانش؟
مدیریت دانش به دنبال ذخیره و اشتراك دانش در سازمان بوده و مهندسی مجدد به دنبال ایجاد تغییرات اساسی در سازمان است. مهندسی مجدد توسط عواملی چون بازنگری و به دور ریختن روشهای قدیمی و منسوخ، استفاده از فناوری اطلاعات، كوچك‌سازی سازمان، بازخرید یا اخراج پاره‌ای از كاركنان و تغییر ساختارهای سازمانی صورت می‌پذیرد. در حالی كه مدیریت دانش به دنبال حفظ و ثبت و ضبط دانش موجود در سازمان و سرمایه‌های دانشی سازمان است. حال سوال اینجا است كه یك سازمان برای رقابتی شدن و باقی ماندن در فضای پرالتهاب رقابت كدام یك را می‌بایست در ابتدا برگزیند.
آیا می‌بایست در ابتدا مهندسی مجدد را در سازمان اجرا كرده و پس از تغییر و اصلاح فرایندها سیستم مدیریت دانش را مستقر كرد؟
و یا اینكه در ابتدا باید اجرای سیستم مدیریت دانش را در دستور كار سازمان قرار داد و پس از آن اقدام به مهندسی مجدد كرد؟
در این بخش به بررسی سناریوهای ممكن پرداخته و آنها را مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌دهیم و در انتها بهترین گزینه ممكن را جهت سازمان پیشنهاد می‌كنیم.
جهت این امر، سازمانی را در نظر بگیرید كه به واسطه فرایندهای ناكارآ و همچنین عدم تسلط بر مدیریت دانش سازمانی از رقابت‌پذیری كافی برخوردار نیست.
سناریوی اول: چنانچه این سازمان ابتدا مهندسی مجدد و پس از آن مدیریت دانش را در دستور كار قرار دهد چه اتفاقی خواهد افتاد؟سازمان مذكور به واسطه مهندسی مجدد، روشهای قدیمی وكهنه خود را به دور ریخته و با فرایندهای جدید و با توان مضاعف به حیات خود ادامه می‌دهد. در عین حال توجه دارید كه با مهندسی مجدد بسیاری از روشهای قدیمی نیز به دور ریخته می‌شوند. اگر چه این روشها و فرایندها از كارآیی كافی برخوردار نبوده‌اند ولی آیا ضبط و ثبت مزایا و معایب آنها مانع از بسیاری از دوباره‌كاریها در سازمان نخواهد شد؟
همچنین یكی از اهداف مهندسی مجدد،‌كوچك‌سازی سازمان جهت انعطاف و چابكی بیشتر است. كوچك‌سازی سازمان معمولاً بازخرید، بازنشستگی اجباری و اخراج پاره‌ای از به كاركنان را دنبال خواهد داشت. كاركنانی كه از آنها به عنوان با ارزش‌ترین دارایی سازمان یاد می‌شود‍!
با مهندسی مجدد، خیل عظیمی از كاركنان مجبور به ترك سازمان خود می‌شوند، كاركنانی كه كوله باری از تجربیات كسب شده از سازمان را هم به همراه خود می‌برند، بدون اینكه این اطلاعات، دانسته‌ها، تجربه‌ها و در یك كلام، دانش كسب شده طی سالیان خدمت خود را در محلی از سازمان به امانت سپرده یا تحویل داده باشند.
همچنین مهندسی مجدد به دنبال ساختارشكنی و افقی كردن سازمان است كه معمولاً با حذف لایه‌های مدیریت میانی حاصل می‌شود. اگر چه افقی شدن سازمان نیز دارای مزایای بسیاری است ولی در هموارسازی ساختار سازمانی بسیاری از مدیران میانی نیز مجبور به ترك خدمت می‌شوند كه این توده مدیران نیز تجربه‌های مدیریتی خود را به همراه خواهند برد.
در كل می‌توان چنین نتیجه‌گیری كرد كه مهندسی مجدد قبل از استقرار مدیریت دانش باعث از دست رفتن بسیاری از تجربیات، اطلاعات و دانش سازمانی خواهد شد و این بهای سنگینی است كه چنین سازمانهایی می‌بایست آن را بپردازند، سازمانهایی كه بدون توجه به حجم عظیم دانش موجود در فرایندها و نیروی انسانی سازمان خود، به مهندسی مجدد پرداخته و این سرمایه بزرگ را به راحتی از دست می‌دهند.
سناریوی دوم: فرض كنید سازمان مذكور كه سازمانی با فرایندهای ناركارآ و در عین حال فاقد تسلط كافی جهت هدایت و مدیریت سرمایه‌های دانشی خود است بین دو گزینه مدیریت دانش و مهندسی مجدد، ابتدا مدیریت دانش را انتخاب كند.
چنین سازمانی قطعاً از مزایای حفظ و ثبت اطلاعات و تجربه‌های موجود خود استفاده خواهد برد ولی با توجه به اینكه استقرار سیستم مدیریت دانش به سرعت عملی نیست و زمان بر است، فاصله سازمان به واسطه فرایندهای ناكارآ از رقبا بیشتر شده و توان رقابت‌پذیری سازمان كم و كمتر می‌شود كه ممكن است سازمان حتی با خطر نابودی نیز مواجه شود.
این امر به خصوص به واسطه وجود روشهای قدیمی و فرایندهای ناكارآ و ساختارهای پیچیده اجتناب‌ناپذیر می‌نماید زیرا اگر چه سازمان به دنبال استقرار سیستم مدیریت دانش است ولی با توجه به وضع موجود سازمان، شكست در فضای رقابتی محتمل خواهد بود.
در اینجا به نظر می‌رسد كه مدیران ارشد با پارادوكسی مواجه هستند. آنها برسر دوراهی‌گیر افتاده‌اند كه هر راه نیز به نوعی برای بقای سازمان ضروری است، انتخاب بین مدیریت دانش و مهندسی مجدد، كدام یك را باید در ابتدا برگزینند، اولویت انتخاب با كدام است؟ آیا می‌توان هم نظامی جهت استقرار سیستم مدیریت دانش در نظر گرفت و در عین حال فرایندهای ناكارآ و بیمار را نیز اصلاح و سازمان را از نابودی نجات داد؟ پاسخ این سوال را می‌توان در سناریوی سوم جستجو كرد.
سناریوی سوم: با توجه به پارادوكس مطرح شده درباره اولویت انتخاب بین مدیریت دانش یا مهندسی مجدد، در این بخش چهارچوبی پیشنهاد می‌شود تا به كمك آن مدیران ارشد بتوانند به صورت همزمان علاوه بر استقرار و بهره‌گیری از مزایای استقرار سیستم مدیریت دانش، به اصلاح فرایندهای سازمان خود بپردازند.
چهارچوب مورد اشاره در شكل شماره یك مشاهده می‌شود. این چهارچوب از دو بخش تشكیل شده است. بخش اول (سمت راست شكل) به استقرار نظام مدیریت دانش پرداخته است. با بررسی وضعیت دانش موجود در سازمان و تشخیص و احصاء دانش، به سازماندهی آن پرداخته می‌شود و پس از آن دانش كد شده ذخیره می‌گردد. قطعاً با مكانیسم صحیح ذخیره دانش، امكان اشتراك دانش نیز فراهم گشته كه این امر موجب تكمیل چرخه دانش و تولید دانش خواهد شد. اما روی دیگر سكه، بخش فرایندهای سازمان است. الگوی تجویزی ارائه شده در این مقاله با توجه به خسارات ناشی از مهندسی مجدد به واسطه از دست رفتن حجم زیادی از دانش سازمانی، استفاده از روشهای بهبود فرایند را پیشنهاد می‌كند. سازمانی كه با فرایندهای ناكارآ مواجه است و قصد تغییر آنها را دارد و از طرفی نگران از دست رفتن سرمایه‌های دانشی خود به واسطه مهندسی مجدد است، نمی‌تواند دست روی دست گذاشته و فقط به فكر مدیریت دانش خود باشد و روز به روز از رقبا عقب بیفتد و تاوان سنگین فرایندهای ناكارآمدی خود را بپردازد.
در اینجاست كه روشهای بهبود فرایند میزان اثر و قدرت خود را در سازمان به نمایش می‌گذارند. روشهایی از قبیل كایزن، شش سیگما، CPI (بهبود مستمر فرایند) و دیگر روشهایی كه در عرصه بهبود فرایند شناخته شده‌اند می‌توانند به یاری مدیران ارشد سازمانها بشتابند.
بخش دوم چهارچوب پیشنهادی كه به صورت همزمان، با بخش اول آغاز می‌گردد با بررسی وضعیت فرایندها در سازمان و تجزیه و تحلیل آنها شروع می‌شود. قطعاً تجزیه و تحلیل فرایندها سهم بسزایی در تشخیص دانش نهفته در آنها نیز خواهد داشت. پس از تجزیه و تحلیل فرایندها و شناخت نقاط قوت و ضعف آنها، این موارد نیز می‌توانند به عنوان اطلاعاتی ارزشمند در پایگاه دانش سازمان ذخیره گردند. پس از آن روشهای بهبود فرایند در دستور كار سازمان قرار گرفته و فرایندها مورد اصلاح و بازبینی واقع می‌شوند.
الگوی ارائه شده می‌تواند نواقص موجود در سناریوهای اول و دوم را به خوبی پوشش داده و برطرف سازد. همان‌گونه كه ذكر شد سازمان فرضی مورد نظر در عین عدم تسلط بر مدیریت سرمایه‌های دانشی خود، دچار ناركارآیی فرایندهای داخل سازمان نیز بوده است. نقص عمده سناریوی اول كه در ابتدا مهندسی مجدد و پس از آن مدیریت دانش را پیشنهاد كرده بود، از دست رفتن سرمایه‌های عظیمی از دانش سازمان به واسطه تغییرات ناشی از مهندسی مجدد است، زیرا تغییرات مذكور باعث ترك خدمت بسیاری از كاركنان و مدیران و یا انتقال آنها به بخشهای دیگر و همچنین به دور ریختن روشها و فرایندهای قدیمی می‌شود كه خساراتی از قبیل از بین رفتن تجربیات و اطلاعات این افراد و همچنین دانش نهفته در روشها و فرایندهای گذشته سازمان را در برخواهد داشت. سناریوی دوم كه در پی استقرار سیستم مدیریت دانش و پس از آن، مهندسی مجدد است، اگر چه نواقص سناریوی اول درباره از دست رفتن دانش سازمانی را برطرف می‌سازد ولی با چالش عمده دیگری مواجه است. با توجه به عدم كارآیی فرایندها و روشهای قدیمی به كار گرفته شده در سازمان، فاصله رقبا با سازمان روز به روز بیشتر شده و به واسطه بهره‌گیری شركتهای رقیب از روشهای جدید و فرایندهای كارآ، رقبا از سازمان گوی سبقت را ربوده و پیشی می‌گیرند. این امر ادامه حیات سازمان را با خطر جدی روبه رو كرده و سازمان را به سوی نابودی پیش می‌برد.
چهارچوب ارائه شده در شكل شماره یك بخوبی می‌تواند نواقص فوق را در هر دو سناریو برطرف سازد. این الگو از طرفی به دنبال حفظ و ثبت و نگهداری دانش سازمان بوده و از طرف دیگر اصلاح فرایندهای سازمان را در دستور كار قرار می‌دهد. نتیجه كار بهبود روشها، ساختارها و فرایندهای سازمان به همراه ثبت و ضبط دانش سازمانی است، آنچه دغدغه اصلی و دلمشغولی مدیران ارشد سازمانها در فضای پرچالش رقابتی امروز است.
●● نتیجه گیری
امروزه نقش دانش و مدیریت دانش بر هیچ سازمانی پوشیده نیست و مدیران ارشد می‌كوشند تا سرمایه‌های دانشی خود را به درستی شناسایی و سپس مدیریت كنند.
از طرفی گاه فرایندهای ناكارآ، توان رقابت‌پذیری را از سازمانها سلب می‌كنند. و به همین منظور استفاده از روشهای تغییر فرایند اجتناب‌ناپذیر می‌نماید.
این مقاله با ارائه یك الگوی تجویزی و استفاده همزمان از روشهای بهبود فرایند و سیستم های مدیریت دانش می‌كوشد تا خلاء موجود در این باره را پركند. روشهای بهبود فرایند به عنوان جایگزینی برای مهندسی مجدد پیشنهاد شده است تا بتوان آن را به صورت همزمان با مكانیسم استقرار سیستم مدیریت دانش آغاز نمود و از مزایای هر دو نیز بهره جست.
منابع
[۱].Alter,A.(۱۹۹۴),“Re-engineering tops list again’’,Computer world, Vol. ۲۸ No. ۵, January ۳۱, p.۸.
[۲].Carneiro, Alberto (۲۰۰۱), The role of Intelligent Resources in Knowledge Management, Journal of Knowledge Management, Vol.۵, .No. ۴.
[۳]. Kalseth, karl (۱۹۹۹) knowledge Management from a Business strategy perspective Journal of FID Review, vol.۱, No ۳.
[۴]. Nonaka, I. & Takeuchi, H (۱۹۹۵), The Knowledge-Creating Company — How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press.
[۵]. Plowman, B. (۱۹۹۵), Corporate transformation means reengineering plus, The strategic planning society News, February, pp. ۸-۱۰.
! پیمان اخوان: دانشجوی دكترای صنایع دانشگاه علم و صنعت
! ! مصطفی جعفری: استادیار دانشكده صنایع دانشگاه علم وصنعت
منبع : ماهنامه تدبیر

 گرد آوری مطالب : iranbanou.com

کلمات کلیدی :
نظرات بییندگان :

بهترین مشاغل و خدمات شهر خود را ، در سایت نشونه پیدا کنید.

مشاهده سایت نشونه